Бывают плохие ситуации, хорошие ситуации и отсутствие ситуаций. Ситуацией является что-то, что применяется к выживанию и если вы оцените слово "ситуация" по отношению к выживанию, то вы получите её. Хорошей ситуацией является высокий уровень выживания; плохой ситуацией является угрожающее выживание и отсутствие ситуации — что-то такое, что не влияло бы на выживание.

Мы сыграли главную роль в представлении интеллекта с Серией Данных.

ПРИМЕЧАНИЕ: Мы используем интеллект как пример, единственно и исключительно, потому что он — наиболее содержательная система, которую разработал Человек для сбора и оценки данных.

Мы чрезвычайно усовершенствовали эту систему. Шпионаж и другие виды разведывательной деятельности и мастерства никоим образом у нас не применяются. Мы используем интеллект как пример систем по использованию данных, вот и всё.

Вы вышли в область величайшего упрощения и дальнейшего большего использования. Это не обязательно — делать из всех офицеров разведки, но генерал или глава чего-либо или генеральный менеджер или руководитель, который не знает, как оценивать ситуацию, не сделает ничего, кроме ошибок. Ошибки истории делаются людьми, которые не могут оценивать; этим мы вкладываем значение "определить ситуацию" — которая даже более упростилась бы, если бы выяснилась. От этой установленной основной части данных, от этого индикатора мы можем обнаружить хорошую ситуацию, или плохую ситуацию, или отсутствие ситуации. И это и есть то, что человек пытается определить. Человек становится более искусным выполняя оценивание, и это является наименьшей работой. Это — суть мастерства.

Дам вам идею: Если вы пытались играть каждую ноту концерта отдельно, высматривая каждую ноту в аккорде и затем ударяя по клавиатуре рояля, то у вас не получилось бы мелодии, верно? Но дальше вы что делали, вероятно, вы начали приблизительно сравнивать какую-то разновидность чего-то, те звуки — как музыку. Но это потребовало бы много практики.

Теперь вы можете получить столь всё-хорошо-зажаренным в оценке, что вы можете взять изолированный индикатор и узнать немедленно, куда его приспособить, потому что вы знаете, что он подходит к плану дел и поэтому вы знаете, является он или нет частью идеальной картины. Это лучше, чем существующая картина или это слишком далеко от идеальной картины. Вы можете подобрать индикатор таким образом — и это иногда, вероятно, выглядит волшебным для вас, как я внезапно подбираю изолированный пример и просматриваю вниз по линии и мы обнаруживаем парящую горячую ситуацию на другом её конце.

Теперь это убрано из-за экономии данных. Это сделано потому, что у человека нет времени расследовать или читать все данные, которые могут существовать по этому частному предмету, который был расследован. Таким образом, человек учится делать что-то, что выглядит абсолютно интуитивным и когда вы становитесь чертовски сильны в этом, это называется "чутьё".

Прогноз по данным является важной частью оценки. "Это данное является минусом — его не должно быть, оно странное". Теперь оно предскажет больше данных.

Вы должны быть столь сильны в этом, что вы будете отмечать, что что-либо является минусом — это чудовищный минус той или иной разновидности — принимаете его величину, размер данного, как важно это данное. Оценка важности является одной из самых трудных вещей, которые люди должны делать. У них есть склонность считать, что вещи имеют одинаковую важность. Вы должны тренироваться, чтобы избавиться от этого.

Что у нас тут потом должно быть как квалификация для оценщика? Вы должны знать все минусы в поле зрения. Вы должны знать, что из себя представляют минусы. Но это, лучше всего, обдумывать обратно по ходу дела, потому что вы должны знать, что чего-то не должно быть. И так скоро, как у вас будет "должно быть", вы сможете делать прогноз. И это приведёт вас к расследованию — при помощи обзора других данных. Другими словами, вы обнаруживаете этот ужасающий минус или эти минусы и вы выясняете, где они существуют, это ведёт вас, очень точно, в место, которое вы должны будете расследовать.

Это настолько точно, насколько словарь приводит определение оценки: "проверять и выносить решение относительно ценности, качества, значения, количества, степени или состояния чего-либо." (Третий Международный Словарь Вебстера). Теперь, чтобы отредактировать это, получим: "проверять и выносить решение по важности и состоянию чего-либо."

Оценка: "действие или результат оценивания, вынесения решения, установление цены, соотнесение к какому-либо разряду, классу; интерпретация." И оценщик — это "человек, который оценивает. Офицеру разведки полагается быть профессиональным оценщиком." (Третий Международный Словарь Вебстера).

Это слово является техническим словом, которое не дано в этих словарях. Это — действие, которое является в основном действием разума.

Действительным значением, которое, как полагается, охвачено в слове, является "проверять свидетельство для того, чтобы определить ситуацию" и это является разумным определением и затем у него может быть далее: "таким образом, чтобы сформулировать политику или планирование, относящееся к этому. Другими словами, "Что враг собирается делать?" Таким образом, генерал может сказать "Поэтому мы должны..."."

Вот пример того, что такое оценка, разновидность действий, ожидаемых от оценщика.

Я как-то раз смотрел на графики организации и вдруг, ни с того ни с сего, я вижу сползание резервов и уровня счетов. Счета находятся на уровне, на уровне, на уровне — сползают резервы, до тех пор, пока вдруг они не собрались пересечься и это была организация, где мы только что поменяли Командного Офицера, поэтому я сказал: "Хей хоа! Подождите минутку, подождите минутку! Эта организация очевидно тратит больше, чем у неё приход по этим графикам. Поэтому позвольте вглядеться в это чуточку дольше." Я смотрел дальше и получил больше данных и я обнаружил, что организация проходила неплатёжеспособной. У Бюро Данных уже есть доклад об этом; я подобрал это на другой линии. Я просто подобрал это вне графиков.

Дальнейшее расследование обнаружило, что новый КО взят вместо старого КО и унаследовал чрезвычайно задолжавшую организацию — включая долговые счета. И новый КО был послан туда с набором Приказов Миссии Гаррисона — и они просто содержали стандартные действия КО, когда они должны были быть Приказами Миссий, разработанными чтобы улаживать неплатёжеспособную картину — принуждая организацию рекламировать и делать приход; затем делается заявление, что ни одного Распоряжения по Оплате не будет подписано, за исключением рекламы, заработной платы и коммунальных платежей; затем возвращается линейная повременная оплата и отдел Счетов принуждается раскапывать их по всем их мышиным норам и все те счета, которые были там в течение года или двух и мусор, который они не включили в файлы и вводится система линейной повременной оплаты. Затем вы начинаете инспектировать как сумасшедший, чтобы обнаружить, что организация может продавать и после этого вы начинаете предоставлять, наращиваете мясо на ваши линии предоставления и так далее.

Для меня не было каким-то сюрпризом узнать, что тот график являлся ложным докладом, конечно же. Но это — не объяснение. Это не значит, что ситуация не существует, однако график является ложным докладом. Это является минусом, включающим в себя всё. Он действительно прослеживается назад другими данными, но вы могли получить его таким способом: вы могли посмотреть на уклон графика — что резервы идут вниз, счета остаются такими же и вы обнаруживаете, что это ложный доклад. Здесь есть индикатор, затем другой индикатор, который является ложным докладом.

Где я подсчитывал минусы? Я подсчитывал их всё время. Одного достаточно — уклон графика резервов и удерживание графика долгов — этого было вполне достаточно. Таким образом, подсчётом было "один" и, когда я смотрел немного дальше, я получал "два" и затем, когда я смотрел немного дальше, я получал "три" и "четыре" и "пять" и "шесть". Мы улаживали и больше минусов проявлялось. Прямо когда вы улаживаете дело всё больше и больше, минусы проявляются так, что есть момент, где вы не обращаете внимания на какие бы то ни было минусы; вы можете продолжить это как пожизненную профессию — обнаружение минусов в одной из этих областей. Этого достаточно.

Мы действительно сделали кое-что с Серией Данных, которая никогда перед этим не делалась. Другие системы оценки данных должны выполняться с достоверностью наблюдателя, который определяет, является ли докладываемый факт "правильным данным". Но вся их работа делается на компьютерах и те компьютеры построены против логической системы, разработанной греками. Но это — данные, обоснованность данных, которые проверяют логику.

Действия чёрной пропаганды почти всегда связаны со снабжением ошибочными данными населения и таким образом население не может прийти к правильным заключениям и их действия будут странными. Существуют эксперты по чёрной пропаганде и они полностью тренированы по ней и они осуществляют её всё время.

Позади ошибочных данных вы обыкновенно обнаружите грязное намерение. Поэтому тот некто, который передаёт вам ложные доклады, подлежит оценке сам.

Оценке в первую очередь требуются данные. Отсутствие данных, которые должны были быть у вас, дало бы вам оценку. Мы знали, что что-то было неправильно с областью, потому что ни с того ни с сего кто-то выяснил, что данные не были посланы в их докладах. Отсутствие данных является соответствующей оценкой, что там что-то не так. И в этом случае это действительно займёт недели, чтобы выяснить, что было не так.

Если вы обнаруживаете минус, то вы находитесь в оценивании ситуации. Вы просто смотрите на данные — вы находите минус, вы расследуете это. Вы находите больше минусов, вы идёте вперёд и говорите: "Эта вещь, на которую мы смотрим сейчас, что за чёрт...", потому что вы очевидно уходите прочь от идеальной картины или вы обнаружили что-то, что подошло гораздо ближе к идеальной картине или что-то, что не изменило её. После этого вы просматриваете это и говорите: "Теперь почему это случилось?" И это требует совсем чуть-чуть данных. "Почему это случилось?" Таким образом, когда вы можете сказать "Почему", то теперь вы можете улаживать.

Что вам нужно, так это минус, и минус является отклонением от идеальной картины. Что говорит вам, что есть область для того, чтобы расследовать и вы можете расследовать её просто идя и находя больше данных и больше минусов и затем как только ваши данные соберутся, вы можете получить, почему есть отклонение. Затем точность вашего Почему даст вам момент, который вы должны будете уладить, и который весьма ясен и направляется туда по вашей рекомендации.

Это трюк в оценке: вы должны понять, что такое этот минус, что такое эта возмутительная вещь и затем — что сводит вас вниз. Теперь вы могли найти все разновидности маленьких моментиков.

Уладив дело или сделав что-нибудь по этому поводу, не удивляйтесь очень сильно из-за того, что внезапно тут же и после этого обнаружится чрезвычайно большое количество данных. Фактически, теперь это почти обычно, что вы начали улаживать нечто из-за того, что появилось больше данных. Однако, вы должны просмотреть их. Вы должны сказать: "Ну, уладил ли я это? Подтверждают ли эти данные наше Почему или они не подтверждают наше Почему?" И это всё, что вы делаете с этими данными — это подтверждение.

Иногда вы получаете данные после факта, после того, как вы предприняли действие. Это будет обзор вашей оценки. Когда данные приходят после факта, существует следующий шаг, упоминаемый здесь.

Вы обозреваете ситуацию и внезапно выясняете, что вы смотрите на пекло ошибочного Почему. Одной из первых вещей, которая скажет вам, что вы действуете по ошибочному Почему, будет та, что статистики идут вниз — потому что оно отклонилось дальше от идеальной картины.

Вы получите несправедливость и эта разновидность дел выявится по ошибочной оценке; таким образом, это — одна из причин, почему вы наблюдаете оценку в вашем кругу интересов — вы наблюдаете оценку после факта. Была ли она правильной? Поэтому это — шаг подтверждения, который не упоминается в Серии Данных — "Было ли это правильным Почему?" Упоминает ли это или нет Серия Данных, статистика идёт наверх. Но это хуже, чем: "Имеете ли вы правильное Почему?" или "Пристрелили ли вы не того человека?"

У нас есть значительное количество технологии, которая является административной технологией, которая даёт нам идеальную картину и с которой мы должны быть хорошо ознакомлены для того, чтобы оценивать и улаживать. Мы должны были бы практиковаться в этом, как в постройке оружейных заводов или действующих флотов или делании надувных шаров или в попытках снабдить строительство жилья для толпы бездомных, если это то, что мы делали — у вас должна быть некоторая ознакомленность с типом картины, которую вы улаживаете.

Если вы хороши в этом, вы не будете продолжать тратить ваше время и энергию. Вы найдёте правильное Почему, вы устанавливаете его, вы убеждаетесь, что Почему установлено — но вы не должны делать с этим ничего больше и затем будь что будет. Иногда это требует довольно много времени, но заметьте, что если вы немедленно втиснете это Почему со всем остальным и вы продолжите за местом, где вы корректировали его — случай является откорректированным — теперь вы улаживаете отсутствие ситуации.

Если у вас не было оценки, вы бы обнаружили себя улаживающим отсутствие ситуации и не обращающим внимание на трудные ситуации и не пользующимся хорошими ситуациями.

Время от времени вы будете находить картину, в которой СО человека или области больше для него, чем его производство — СО, персональное СО, значит больше, чем производство. И это является характеристикой подавления. Он будет окутывать ситуацию мраком при помощи больших СО о том, как хороша ситуация так, что она не может быть улажена.

Вы должны знать, когда у вас нет Почему. Это очень, очень важно знать, что у вас нет Почему.

Можно сказать о конечном продукте вашей оценки, что он — "что мы делаем по поводу этого?" Другими словами, ваша рекомендация может быть дана для того, чтобы стать конечным продуктом. Фактически, это — короткое замыкание. В какой степени в ваших расследовании и анализе данных принята в расчет ваша первая цель — Почему, ведь если оно пропущено, то конечный продукт вашей оценки потерпит поражение. Если то Почему обнаружено, то вы можете уладить.

Почему — просто вот что: причина того, что есть отклонение или ближайшее приближение к идеальной картине или превышение её.

Что будет постоянно наносить вам поражение, так это попытки обнаружить Почему там, где ситуаций нет. Вы не найдетё Почему. Если вы не можете найти Почему без труда, то вы можете подозревать, что, возможно, у вас нет ситуации.

Почему, по сути своей, является чем-то, относительно чего вы можете что-то сделать. Вы должны осуществлять рекомендованное действие, досконально зная Почему.

Почему — это что-то, что отклонилось от идеальной картины; причина того, что это отклонилось или причина, почему это улучшило идеальную картину или стало ближе к ней. Это — Почему, которое вы можете использовать и которое доставит вас к лучшей картине.

Поэтому определением Почему будет: оно должно быть чем-то, что позволит вам сделать лучшую картину — не обязательно сделает лучшую картину.

У вас может в действительности быть картина лучшая, чем идеальная картина. Мы описали идеальную картину так-то и так-то и вдруг внезапно появляется Почему, фактически из-за которого идеальная картина бледно выглядит. Взяв идеальную картину умеренно богатой организации, мы можем внезапно попасть в ситуацию, где идеальная картина была совершенно чем-то иным и мы выяснили: "Как случилось, что ни с того, ни с сего Кеокук сделал 8 миллионов долларов за последние 13 дней?" Как случилось? У нас больше нет идеальной картины.

У нас есть система улаживания данных, которая сегодня является превосходящей систему другой коллекции данных и оценки организаций. Я могу говорить это потому, что я знаю их системы. Системы? И они плохо держатся. Вообразите кого-то, говорящего: "Ну, мы не должны обращать никакого внимания на доклады агента 622 из Кобонго, потому что они — ложь." О? Это означало бы, что у человека свихнувшийся агент или агент, который не работал. Другими словами, это бессмыслица, это не что-то, что вы можете выбросить в мусорную корзину. Теперь хороший офицер коллекции данных и оценки не всегда выбрасывает это. Он говорит: "Что ж, это — ложные данные, так поэтому этим, вероятно, воспользовался враг" и он наносит какой-то удар по этому.

Однако, есть другие плюсы, такие, что они никогда не были бы замечены. "С данным всё в порядке..." — это общая мысль — не просто обобщение, а это мысль общего разума. "По данным, которые мы получили — большая часть из них бесполезна, потому что они не пришли из надёжных источников." Ну это, чёрт возьми, минус сам по себе. Если вражеский корабль увидели с берега, это было бы не важно, кто видел его — организаторы разведки не подобрали бы это, если он не наблюдался тренированным офицером. "Город не может быть обстрелян, потому что доклад прислал ненадёжный наблюдатель — там не было артиллериста, чтобы сказать нам, так ли это или нет...".

Поэтому наша система не начинается с: "Туповианцы строят 85 000 танков и это — по сообщению надёжного наблюдателя, потому что агент 462 передал нам фактические доклады в прошлом и это подтверждено воздушным наблюдением и снимками со спутника...". Так что же? Разумно было бы: "Почему Туповианцы строят это множество танков? Теперь, является ли это количество танков большим, чем Туповианцы нормально строят?" потому, что может быть, Туповианцы задались целью построить множество танков так, что они смогут назвать их Т-тот-или-другой и сказать, что они были изобретены в Тупограве. Почему? И у нас тотчас же есть новая разновидность интеллекта — Почему? Почему они строят эти танки? Это является фактом, что они строят эти танки, а является ли это минусом? Что ж, это количество танков гораздо большее, чем они строили до этого? Оно гораздо меньшее? Они строили миллион в год и теперь построили в год только 200 000?

Теперь у офицера, оценивающего это, нет никакого Почему; у него нет ничего, поэтому он делает предположение, что Туповианцы ныне расслабляются. "Да, мой генерал, Туповианцы ныне расслабляются." "Да, г-н президент, Туповианцы ныне расслабляются и всё будет замечательно." Дурак! Что Почему? Где Почему? Он принял что-то — он не расследовал дальше. Он не рассматривал всё на месте и не обнаружил целую кучу политиков или таких же ответвлений и не добавил их, и так далее. Теперь, знай он об этом, он поискал бы от этих данных побольше минусов и он бы нашёл то или другое — строительство танков для Бонголэнда так, что они могут окучить их пограничную страну. Почему? Почему? Потому что у них есть контракт с Бонголэндом по снабжению тех танками. Он не смог найти что-то вроде этого.

Вы получаете эти негарантированные заключения потому, что у них нет механизма спрашивания "Почему?" и они не расследуют это до тех пор, пока у них не появится подходящее Почему, которое объяснит это. Когда вы получили Почему, вы можете уладить.

Есть одна вещь, которая превыше всего во всей этой картине. Если вы не можете обнаружить Почему, вы возвращаетесь. Я изучил это в жизни из исследований растений. Я выяснил, что вы шли назад до точки главного изменения в теплице или саду и исправляли это; второе — вы видели, что растения умирают. Вы требовали, затем, перепись всего, что было сделано. Если у вас есть запись о всём, что было сделано, то вы можете получить дату и изменение. Вы узнали дату, когда они начали погибать, так какое же изменение вокруг было в окрестностях в этот срок. И вы неизбежно и неизменно найдёте, что имело место быть огромное изменение — не маленькое изменение; и завершением будет то, что если ещё все эти почему терпят неудачу, то просто идите назад до вашего главного изменения и вы можете сделать это по статистикам; идите до главного изменения и так далее.

Вы не будете всё время правыми, но вы действуете с главным Почему — там было изменение. Каждый раз вы будете бросаться врассыпную, пытаясь обнаружить это.

Это работает почти во всех ситуациях до некоторой степени, смотря какое изменение там было. У этого есть зависимость. Это имеет тенденцию уничтожать улучшения. Если вы идёте обратно в сильно загрязнённое место всё время, всё время, всё время, вы забиваете себя в такую последовательность действий, где, по сути дела, они могли быть лучшими. В том месте могло быть лучшее Почему, чем просто изменение последовательности действий.

Однажды вы найдёте Почему и уладите его, но обнаруживаете, что оно продолжает проскальзывать вновь. Например, организации должны были сообщать, чтобы она поддерживала свой Финансовый План на первом месте. ФП на первом месте являлся результатом оценки финансовых трудностей. В одно время это было Почему и потом оно стало стандартным действием — но там у вас остаётся необходимость говорить кому-то в области: "Получите свой ФП номер один в ней", — теперь ПОЧЕМУ вы должны сохранять ФП номер один? Почему — не то, что ФП №1 отсутствует — мы ввели это как практикуемое действие. Почему это продолжает ускользать из этой области? Там в действительности могло быть несколько вещей.

Если вы должны продолжать говорить: "Введите Серию К/С 25 так, чтобы у вас был Директор по Персоналу так, чтобы люди приходили и заносились в фактуру и так далее," вы очевидно двигаетесь к Почему почему что-то выскальзывает.

Что такое рекомендация? В действительности — обычно — это было бы рекомендовано, если кто-то ещё собрался выполнить это. У вас есть рекомендованная программа и затем из рекомендованной программы у вас есть исполнительная программа — таким образом, в этот момент вы передаёте свою шляпу. Вы более не оценщик, вы исполнитель или руководитель.

Если ваши оценки, которые заканчиваются в Почему, которое заканчивается в рекомендациях, собираются иметь автономную функцию — то есть, так сказать, единственную и согласно собственному назначению — без внимания к любой иной сущности или деятельности, то следующая вещь, которую вы знаете — вы собираетесь иметь сорок или пятьдесят программ, которые находятся в непосредственном противоречии, которое создаст существенное замешательство до снижения статистик. Затем вы сами будете удивлены — если вы обнаружили правильное Почему — от того, что оно не работает. Тогда как причины тому могли быть совершенно различными. Причина — ваша рекомендация — была в противоречии с другими Почему и рекомендациями и поэтому действовала так, что блокировала другие действия, которые были жизненно важны, чтобы продолжить работу организации. Вы можете прикончить вашу собственную рекомендацию.

Если вы были в положении, где вы намеревались независимо от других оценщиков выполнить все ваши действия, то вы могли закончить в беспорядке — вы получили по шее как оценщик.

Сутью рекомендации является "соглашение-по поводу" и уже после этого будет рекомендация и перед выполнением будет "соглашение-по поводу".

Действие "соглашения-по поводу" означает, что вы должны были бы согласиться с другими частями данных, которые есть у людей — не с их личностью — с другими частями данных. Если у вас есть данные, которые противоречат действию, которое было предложено, вы могли бы вставить позицию об отмене или пытаться отменить или рекомендовать отмену приказа старшего. Поэтому у человека должно быть "соглашение-по поводу" перед выполнением.

Когда вы собираете данные, то у вас есть бурный поток входящих данных. Вы собираете данные, собираете данные, собираете данные, собираете данные. Если те данные не оценены, они бесполезны. Это просто бесполезные расходы. Единственная возможность существования тех данных — чтобы у них была вообще хоть какая-то ценность, если оценки выполняются по ним.

Любой независимый приказ, отданный без пользы для других оценок, был бы риском. Он не согласован по поводу человека с человеком, не согласован по поводу данных с данными. Только соглашение было бы таким: есть ли там ситуация или её нет, хорошая ситуация или плохая ситуация или отсутствие ситуации. Должно было быть соглашение по этому вопросу и должно было быть соглашение по Почему. Только затем вы могли получить согласованную рекомендацию.

Вы должны выполнять оценки. Если вы не выполняете оценок, то вы будете недостаточно информированы, чтобы быть компетентным согласователем или рассогласователем. Вы будете недостаточно информированы, чтобы быть достаточно эффективными, чтобы устроить представление на дороге.

Получите преимущество громадных объёмов данных, которые приходят и, выполняя оценку, обеспечьте достаточную текущую запись каких бы то ни было и всех существующих ситуаций в вашей сфере интересов так, что там будет общий вид того, что происходит — таким образом, что данные могут наблюдаться и просматриваться. И человек будет достаточно информирован так, что он может сделать эффективное суждение — и это увеличит количество выполненной работы и это, это в действительности ничего не улаживает.

И это равняется минимальному количеству приказов, которые затем могут быть приведены в действие. Это равняется процветанию, потому что одно из Почему, которое мы обнаруживаем в событии, является тем, что вокруг бродит слишком много приказов, которые не были выполнены. Человек заканчивает действовать на основе чего-то из скомканной коммуникационной линии, просто скомканной по объёму. Парень, который читает весь этот мусор, отсутствует там и он получил шум и он получил это и они получили сборщиков счетов и он получил что-то ещё и так далее. У него никогда нет времени читать это. Он не знает, какая ситуация присутствует и так далее.

Человек мог также, без правильной оценки, легко выпустить приказ в область со скрытым Почему — который мог разрушить её.

И скорость действия определяет степень потери — и это правило. Скорость действия также определяет степень прибыли. И у скорости есть цена. У организации, которая не действует хорошо и её Почему не найдено точно в течение восьми месяцев, это будет потерей в течение восьми месяцев, каждую успешную неделю. Если организация должна была делать пятнадцать тысяч долларов и делает только две тысячи долларов, то вы теряете тринадцать тысяч в неделю — каждую неделю, потому что вы не уладили это. Это скорость прибыли или потери.